El ‘controller’ es un agente estabilizador de la empresa

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Caso práctico sobre el ‘controller’ de gestión como estabilizador de la cuenta de resultados en la internacionalización de la empresa y nexo entre fabricación, compras, logística, ventas y finanzas

Desde el inicio de la crisis financiera, muchas empresas se han visto obligadas a salir fuera y potenciar sus ventas y compras en mercados globales. En este nuevo marco, la empresa empezó a convivir con nuevos agentes, anteriormente desconocidos y sin casi importancia. El controller de gestión empezó a aportar una ventaja competitiva a la organización y a ser un estabilizador de las decisiones a corto, medio y largo plazo. Es, sobre todo, el nexo vital entre fabricación, distribución y ventas, dando trazabilidad entre la parte operativa y la parte financiera.

El controller empezó a trabajar y generar, junto con la dirección general, simuladores de escenarios para reducir la incertidumbre presupuestaria y de gestión, provocada por la inestabilidad de los mercados financieros, la incertidumbre económica de muchos países y la mayor complejidad de las divisas.

Tras la caída de los principales bancos de inversión y con el inicio de la crisis, el mercado cambió totalmente en las divisas. Antes, las divisas de caracterizaban por: volatilidad reducida, emisión de renta fija privada colocada en los primeros días, financiación de operaciones apalancadas (CDOs, LBOs), devaluación del yen durante tres años, revalorizaciones bursátiles positivas acumuladas durante cuatro años y la poca demanda de los productos de rentabilidad absoluta. Después, la situación cambió, destacando como principales rasgos los siguientes: spreads de crédito muy elevados, volatilidad de los mercados muy elevada, renta fija privada con gran liquidez, apreciación del yen y fuertes caídas bursátiles.

A partir de finales de 2007, se dio un cambio fuerte en los tipos de cambios y se incrementó la incertidumbre; y, desde 2008, el euro se apreció respecto al dólar

Caso práctico de una empresa de relojes deportivos

La empresa GCCI High Cardio-Technologies, líder en relojes deportivos, ante estos cambios de tendencia de las divisas (tabla de divisas), vio como oportunidad llevar su fabricación a China, ya que el tipo de cambio favorecía mucho al euro y las compras en China se realizaban en dólares.

A finales de 2013, toda su fabricación ya la realizaba en China. El coste de cada reloj era de 120 dólares por unidad (este coste incluía la fabricación y el transporte hasta el almacén central de la empresa en Madrid). Vendía el 40% en Estados Unidos y el 60% en España (tabla de Proyecciones A).

Pero esta situación tan positiva empezó a cambiar por la incertidumbre en Europa a partir finales de 2014 y, sobre todo, de enero de 2015, cuando el tipo de cambio empezó a cambiar. El euro se depreció respecto al dólar, pasando de un tipo de cambo de 1 €/1,32 $ a uno de 1 €/1,10 $. Esto implicaba que con las proyecciones que se habían realizado de ventas para 2015 (tabla de Proyecciones B) con el nuevo tipo de cambio la empresa obtendría más ventas totales, pasando de 221.061.818 € a 235.898.182 €, pero pasaría de tener un Margen Bruto Ingresado de 122.183.636 € a 117.856.364 €, reduciéndose en 4.327.273 €. Ante esa situación, se realizó un comité de crisis dónde el controller asumió el eje principal de las decisiones.

Este tenía que buscar una solución al problema y no se podían contratar seguros de cambio, ya que era enero y no había tiempo: las compras se realizarían a inicios de febrero. Durante dos semanas, el controller realizó varias simulaciones y escenarios, tanto en fabricación-compras como en el área de ventas mediante ajustes de precios, desarrollando un cuadro de mando-simulador de precios, que le llamaron CMI Dinamyc Pricing.


Lo que el controller hacía con el CMI Dinamyc Pricing eran simulaciones de compras y de ventas, llegando a la conclusión de que la mejor opción era subir los precios en dólares solo un 5%, situándose en 252 $ por unidad (tabla de Proyecciones C). Es decir, gracias al tipo de cambio de 1 €/1,10 $ y un incremento del +5% en el PVP, la empresa paso de facturar 74.181.818 € a 93.469.09 € (tablas de Proyecciones A y C) en Estados Unidos, es decir un +25% de incremento: +5% por subida precios y +20% por efecto tipo de cambio (tabla de Efecto tipo de cambio).

Esa decisión se consensuó con el equipo de ventas y llegaron a la conclusión de que el producto era lo suficientemente bueno y que no se perderían ventas. Con esta estrategia de subida de precios pudieron minimizar los impactos producidos por los tipos de cambios en las compras en la cuenta de resultados.

Visión global y transversal

Desde ese momento, el controller, junto con los directores de compras, fabricación y dirección general, generaba escenarios tanto de compras como de ventas, de forma mensual, para poder tomar las mejores decisiones en ambas partes, tanto en el origen como en la parte final de la cadena de valor.

El controller se convirtió en el nexo entre la parte operativa y la financiera, puesto que era la única persona que tenía y tiene una visión global y transversal del negocio y de la cadena de valor desde el punto de vista numérico y de la repercusión de la toma de decisiones.

Wolters Kluwer Formación, el Chartered Controller Analyst (CCA) y el Global Chartered Controller Institute (GCCI) se unen en una alianza única: con el aporte de sus principales recursos y conjugando la experiencia académica de las instituciones, han elaborado un programa que, bajo un esquema de titulación conjunta, ofrece una formación sólida e innovadora dentro del control de gestión, una de las carreras con mayor proyección profesional.

El programa Ejecutivo en Control de Gestión, Estrategia e Innovación aporta a los profesionales de distintas especialidades y a los ingenieros técnicos industriales un sólido bagaje conceptual, así como un amplio conocimiento de los instrumentos y técnicas en el control de gestión, de modo que los participantes sean capaces de entregar soluciones prácticas a los desafíos que impone el mundo actual de los negocios, para crear valor en sus organizaciones.

Son muchos los ingenieros que ya han completado su formación con este pro-grama. Además de la contrastada experiencia de su cuerpo docente y de las entidades que lo organizan, es un programa elearning en su totalidad, que facilita el acceso y seguimiento de sus contenidos y favorece la organización de los alumnos según su propio tiempo y disponibilidad. Un programa que, además, ha generado oportunidades de mejora en el desarrollo profesional y empleabilidad a muchos profesionales que más allá de sus conocimientos técnicos, consolidan el necesario aprendizaje financiero en las organización actuales y futuras.

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