Los secretos del samurái

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China se confirma día a día como la nueva esperanza asiática. Pero su meteórico desarrollo económico todavía no es capaz de arrojar su sombra sobre las fábricas de Japón. Los engranajes de la industria japonesa funcionan a la perfección impulsados por la precisión milimétrica de un mecanismo basado en la calidad, la mejora continua, la reducción de costes, el respeto de la dimensión humana y los valores tradicionales. Toyota desbancó a General Motors como primer productor mundial de automóviles en 2007. ¿Cuáles son los secretos del sistema de producción industrial del país de los samuráis?

“Japón fue el enemigo más enigmático con que se enfrentara Estados Unidos en una contienda. En ninguna otra guerra contra un enemigo poderoso había sido necesario tener en cuenta unos modos de actuar y de pensar tan profundamente diferentes”. La cita es de la antropóloga estadounidense Ruth Benedict en el arranque de su conocido ensayo El crisantemo y la espada, publicado en 1946, aunque fruto de una investigación iniciada dos años antes, en plena Segunda Guerra Mundial.

La obra fue el encargo de unas autoridades estadounidenses desconcertadas ante las dificultades para predecir el comportamiento del enemigo en el Pacífico y necesitadas de soluciones para acelerar la victoria, primero, e institucionalizar la ocupación, después. ¿Qué nor-mas y valores regían la sociedad de un país que no mostraba signos de rendirse aun cuando la derrota era inminente y cuyo ejército era capaz de enviar a sus aviadores a la muerte en un último y de sesperado acto suicida?

Al final, la guerra del Pacífico terminó con la chapuza atómica, pero El crisantemo y la espada se convirtió en un clásico esencial para aproximarse a los complejos patrones de la cultura japonesa. Y hoy, 60 años después, podríamos retomar las palabras iniciales de Ruth Benedict y aplicarlas a un contexto más benévolo: la competencia industrial. La espectacular recuperación económica del Japón posbélico y su diligente desarrollo industrial y tecnológico han convertido a este país asiático en el enemigo más enigmático de Estados Unidos en el campo de batalla del mercado. Lo ha sido en los últimos años, pero lo sigue siendo todavía hoy, cuando China parece que le está tomando el relevo como nueva promesa asiática.

Los periódicos son cronistas de la contienda. En enero de este año El País publicaba una noticia con el siguiente titular: “Toyota acaba con 76 años de dominio estadounidense”. El fabricante nipón se ha convertido en 2007 en el mayor fabricante mundial de coches, arrebatando la primacía al gigante estadounidense General Motors en una escalada lenta pero segura en la que ya había dejado atrás a Ford. 9,37 millones de vehículos de Toyota frente a los 9,3 millones anunciados por General Motors; apenas 70.000 unidades de diferencia, pero suficientes para marcar un hito. “Es la primera vez en la centenaria historia de la industria de la automoción en la que Toyota se impone a General Motors, que ha liderado la estadística de ventas durante los últimos 76 años”, comentaba el periódico. Una victoria nipona en uno de los bastiones industriales más tradicionales de EE.UU.

Ante esta situación, las palabras de Ruth Benedict cobran un sentido renovado que se adapta perfectamente a la nueva realidad de la competencia industrial entre Japón y Occidente: en ninguna otra guerra contra un enemigo poderoso había sido necesario tener en cuenta unos modos de actuar y de pensar tan profundamente diferentes. ¿Cuáles son esos modos de actuar y pensar? ¿Qué sistema de producción industrial ha llevado a Toyota a lograr lo que pare-cía imposible?

Según el presidente del gigante japonés, Katsuki Watanabe, la receta es sencilla: ofrecer el coche adecuado, en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Es decir, “se trata de tener los costes más bajos para ofrecer los coches más competitivos”. Ésta es la historia del exitoso sistema industrial japonés.

Una apuesta por el valor añadido

Tras el inmenso esfuerzo puesto en la conquista del Pacífico durante la Segunda Guerra Mundial, Japón necesitaba concentrar sus empeños en el desarrollo de una economía civil que le colocara al mismo nivel que el resto de naciones desarrolladas de Occidente. Pero el país del sol naciente contaba con varios inconvenientes que lastraban su desarrollo industrial. El carácter insular y la orografía montañosa del terreno eran las principales trabas. En consecuencia, las empresas japonesas sufrían unos costes de materias primas y de suelo industrial comparativamente superiores a sus homólogos europeos o estadounidenses.

Pronto los directivos de las compa ñías niponas vieron claro que su objetivo debía ser especializarse en la producción de productos de alta calidad y, sobre todo, de alto valor añadido, donde una disminución de los costes de producción compensase las desventajas del precio de las materias primas y la escasez de suelo.

Kazuo Nagata, presidente de Mit subishi Materials España, evoca ese objetivo casi como una meta nacional. “Desde pequeños hemos aprendido que en Japón no hay suficientes recursos naturales como petróleo, cobre, aluminio, etc. y tenemos que importar las materias primas y exportar productos transformados con valor añadido. Creo que, bajo este punto de vista, hemos trabajado y estamos trabajando para incrementar el valor añadido para tener más competitividad en el mundo. Ésta es una filosofía de Japón”, explica Nagata. Mitsubishi Materials España, dedicada a la fabricación de herramientas de corte de metal duro, tiene su sede en el municipio valenciano de Museros y es la única planta de producción del grupo en Europa.

Toyota fue el primero que supo aplicar esta filosofía, pero luego muchos otros le siguieron. En 1950 Eiji Toyoda, hijo del fundador del imperio, y el ingeniero Taiichi Ohno comenzaron a dar forma al Toyota Production System, un sistema que no tomaría cuerpo hasta dos décadas después pero que ha hecho posible que en 2007 el fabricante nipón aventaje a los gigantes norteamericanos.

“Uno de nuestros propósitos fundamentales fue, ante todo, incrementar la productividad y reducir los costes. Para conseguirlo, pusimos el acento en eliminar en las fábricas todo tipo de funciones innecesarias”, explica el propio Taiichi Ohno. La idea básica del sistema Toyota de producción es mantener en las fábricas un flujo continuo de productos, para adaptarse flexiblemente a los cam-bios de la demanda. Es el conocido Just in time, que significa producir sólo los artículos necesarios en la cantidad y en el tiempo necesarios. Como resultado, disminuirán los excedentes de personal y de existencias, y, por tanto, se incrementará la productividad y se reducirán los costes. La conquista de la calidad total, la mejora continua y el respeto por la dimensión humana eran objetivos necesarios dentro de esa lógica industrial nipona.

Exportar el modelo japonés

Si resulta tan exitoso, ¿por qué a estas alturas no se ha extendido el sistema de producción industrial japonés por las empresas occidentales? Hay algunas circunstancias que frenan su expansión. Se trata de un sistema de organización del trabajo que requiere una idiosincrasia especial, en la que tiene un papel importante, por ejemplo, el sentido de la disciplina; una cuestión de patrones culturales japoneses de difícil trasplante a un ecosistema tan radicalmente diferente.

Según el presidente del gigante japonés, Katsuki Watanabe, la receta es sencilla: ofrecer el coche adecuado, en el lugar adecuado y en el momento oportuno

La estructura de las empresas japonesas es muy rígida. Ofrecen al trabajador un empleo vitalicio en el que el nivel salarial y las promociones van más ligadas a la antigüedad que a los méritos curriculares. Seguridad a cambio de fidelidad y dedicación. Todo ello con el objetivo puesto en la mejora continua (kaizen).

“El sentimiento y la identificación con el grupo están arraigados en la sociedad japonesa, reflejo de sus valores culturales y de los sistemas educativos, que potencian la fidelidad (giri), la armonía (kimochi), la cooperación y la disciplina”, explica Katsuji Morimoto, director general adjunto de la multinacional química japonesa UBE Corporation Europe, desde su sede en Castellón. “Estas características se ven reflejadas en la paciencia y dedicación orientadas a labores de mejora continua, quizá a costa de cierta flexibilidad en otras áreas. Por otro lado, los empleados reciben cierta protección paternalista de la empresa”.

Pero no se trata de una rigidez asfixiante, sino de que cualquier miembro del equipo cuenta con la confianza y la consideración de los demás empleados y los directivos para llevar a cabo cualquier cambio. Ninguna iniciativa pros pera sin la aprobación de todos los implicados. Así, el proceso de toma de decisiones es lento, pero se asegura que no habrá fisuras en su adopción por to-dos los empleados. Las empresas japonesas trabajan de forma lenta pero segura.

“La toma de decisiones es un mecanismo cooperativo basado en la consulta, el estudio concienzudo y el consenso, con dedicación de todas las áreas y funciones afectadas en la empresa. Permite eliminar tensiones tras un dedicado esfuerzo para superar las dificultades implicadas por cada decisión sometida al proceso”, comenta Katsuji Morimoto.

La estructura de las empresas japonesas es muy rígida. Ofrecen al trabajador un empleo vitalicio en el que el nivel salarial y las promociones van más ligadas a la antigüedad que a los méritos curriculares. Seguridad a cambio de fidelidad y dedicación

Autonomía del empleado

El truco está en que la rigidez de la organización industrial japonesa no lastre la autonomía del empleado, que en las empresas de Japón encuentra un entorno excelente para su desarrollo. Toyota es un ejemplo. “Antes que nada hay que establecer una nueva filosofía, que es el respeto a las personas. En el caso de la automatización, el operario de base puede detener la línea de montaje él mismo. Confiamos en la gente, les respetamos a cualquier nivel. En eso se basa nuestro sistema de producción. Es muy difícil que otras empresas puedan copiar eso”, ex-plica Tetsuo Agata, vicepresidente y responsable de fabricación de Toyota.

Si el operario a pie de línea tiene la potestad para detener inmediatamente la producción cuando detecta el primer fallo, el efecto sobre la reducción de problemas de calidad es enorme. Si se evita la reproducción de errores en los productos, la empresa se ahorra los costes de la producción de la pieza defectuosa y los de su reciclado.

Esa confianza en los empleados también se concreta en una atención especial a sus sugerencias. Se trata del soifuku, el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción

Del mismo modo, el hábito del mantenimiento preventivo de las máquinas es un factor a favor de la mayor competitividad de algunas empresas japonesas. Hace más de 20 años que se introdujo en las fábricas niponas el concepto TPM o Total Production Maintenance. Se trata de pequeños grupos de discusión dentro de cada taller formados por cuatro o cinco personas que se reúnen diariamente para revisar las máquinas y proponer mejoras que minimicen las averías y aumenten la productividad.

Para Kazuo Nagata ésta es una de las principales características del sistema de producción industrial japonés. “Tras esta discusión, cada uno piensa que el taller es como si fuera su propio taller. Después del trabajo, cada uno aún piensa cómo mejorar su trabajo. Para mantener la competitividad continuamos esta actividad sin parar. Profundizando en el TPM aparecen muchas mejoras en la fabricación”, explica Kazuo Nagata, presidente de Mitsubishi Materials España.

En esta misma línea, Nagata reivindica la bondad de acciones mucho más simples, como la limpieza del puesto de trabajo. En Japón cada empleado, incluso los ingenieros, antes de comenzar su jornada pone en orden su lugar de trabajo y limpian las máquinas. Es el requisito previo a cualquier acción de mantenimiento preventivo. En España la situación es diferente.

“Aquí el sistema de trabajo es completamente distinto del de Japón, porque el ingeniero entra en la empresa y sólo quiere hacer tareas de su especialidad; no quiere meterse en el taller. Cuando hay una avería en una máquina no sabe o no quiere mirar directamente en la máquina y hay que llamar a mantenimiento. Es una gran diferencia”, explica Nagata. Por ello, Katsuji Morimoto añade que el factor limitativo clave para la implantación del sistema japonés en la industria occidental es el disponer de recursos humanos preparados y motivados.

Términos clave El sistema japonés de producción industrial ha dejado una ristra de palabras que hay que dominar para sacar el máximo partido a esta filosofía oriental. Éstas son algunas de las más habituales.

Just in time Distribución de las piezas en el momento y las cantidades adecuadas. Ajustar los tiempos al máximo para eliminar stocks y evitar despilfarros en todas las actividades.
Kankan Herramienta del just in time. Tarjeta de información que controla el proceso de fabricación.
Muda Desperdicio. Objetos o acciones que no aportan valor añadido. Hay siete tipos: exceso de producción, esperas, correcciones…
Lean production Producción sin desperdicios. La eliminación absoluta de las mudas es uno de los pilares básicos del Sistema de Producción Toyota.
Kaizen Espíritu de mejora continua y superación. Trata de reducir sistemáticamente los costes y los errores y aumentar la productividad y la satisfacción del cliente.
Genchi genbutsu Algo así como coger el toro por los cuernos. Enfrentarse directamente al problema, sin rodeos.
Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. Supone, entre otras cosas, que cualquier trabajador puede parar la cadena de producción para corregir un error.
Total Production Maintenance (TPM) Mantenimiento preventivo. Conversaciones colectivas para aportar información y mejorar el proceso productivo en cualquier punto, y prevenir averías en las máquinas.
Nemawashi Búsqueda de consenso. Se trata de una vía alternativa más ágil que la oficial para conseguir la aprobación de una mejora por parte de todos los implicados.
Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
Soifuku Fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
Cinco S Es una técnica de gestión basada en cinco principios simples: seiri (organización), seiton (orden), seiso (limpieza), seiketsu (mantener la limpieza) y shitsuke (disciplina). Per-mite eliminar del lugar de trabajo lo que sea inútil, organiza el espacio de forma eficaz y mejora las condiciones de trabajo y la moral del personal.

Esa preparación de los trabajadores es fundamental porque permite disponer de ellos en el modo que más beneficie a la política de reducción de costes. “La formación en el trabajo basada en la rotación por distintos puestos de la empresa es otro factor importante”, señala Morimoto. La formación integral de los trabajadores hace posible la flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

El propio Kazuo Nagata relata cómo empezó su vida laboral en la empresa de la que hoy es presidente a los 23 años trabajando en las minas de las que se extraían los diversos metales de base (cobre, plomo, zinc, etc.) que produce Mitsubishi Materials

La calidad en el punto de mira

Pero la reducción de costes no sirve de nada si no va acompañada de una estrategia de promoción de la calidad. Hay que fabricar productos baratos pero que cumplan las expectativas del cliente. Las empresas japonesas piensan, hasta llegar a la obsesión, en la calidad como fuente primordial de la ventaja competi tiva. Hoy en día cualquier consumidor identifica un producto japonés como un producto preciso, fiable y duradero. El camino hasta llegar a esa asociación favorable entre la frase made in Japan y la idea de calidad ha consistido básicamente en interiorizar una regla fundamental: la calidad no se inspecciona, sino que se incorpora al sistema.

“Producir sin calidad no tiene sentido cuando se está orientado a un mercado altamente competitivo. Es necesario que la calidad esté en el producto para eliminar los elevados costes de la no calidad”, sentencia Katsuji Morimoto, director general adjunto de UBE Corporation Europe.

En la misma dirección se pronuncian Xavier Verge y Josep Lluís Martínez en su libro Estrategia y sistemas de producción de las empresas japonesas: “La innovación primordial de los japoneses ha sido buscar la ventaja competitiva mediante productos de alta calidad, sin que esta calidad incrementara los costes del producto, como era casi una verdad inviolable en Occidente; y, es más, no sólo no han aumentado los costes, sino que han aumentado la productividad”.

Al final, lo que resulta chocante es constatar que el triunfo de la industria japonesa no se deba (al menos no en exclusiva) a ninguna de las proverbiales revoluciones tecnológicas a las que nos tienen acostumbrados, sino a su peculiar sistema de producción y a una cultura organizativa cimentada en sus tradiciones más idiosincrásicas.

Bibliografía

Jean Bounine, Kiyoshi Suzaki, 1989. Producir just in time. Las fuentes de la productividad industrial japonesa. Masson. ISBN: 84-311-0475-9.

Yasuhiro Monden, 1988. El sistema de producción de Toyota. CDN Ciencias de la Dirección. ISBN: 97884-86743-02-4.

Yasuhiro Monden. Xavier Verge, Josep Lluis Martínez, 1992. Estrategia y sistemas de producción de las empresas japonesas. Gestió 2000. ISBN: 84-8670396-4.

Benjamín Coriat, 1993. Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa. Siglo XXI de España Editores. ISBN: 978-84-323-0783-6.

James Womack. La máquina que cambió el mundo. McGraw-Hill / Interamericana de España. ISBN: 97884-7615-921-7.

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