Desarrollo y aplicación de indicadores para la gestión y control de operaciones

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La buena gestión empresarial precisa contar con una serie de indicadores que permitan identificar los problemas o debilidades de los procesos y que midan su eficacia

En la situación actual, con un mercado tan globalizado, la gestión y la planificación es crucial para alcanzar el éxito y, en consecuencia, satisfacer las necesidades de nuestros clientes en cuanto a calidad, costes y servicio.

Las nuevas tecnologías y gestión de la información han contribuido, de forma considerable, a facilitar a las empresas su propio desarrollo y plantearse objetivos más ambiciosos.

Por otra parte, también es un reto, puesto que el abanico de posibilidades se amplía y encontrar la solución más óptima y favorable para nuestros intereses que van ligados a los de nuestros clientes, resulta verdaderamente difícil.

Las empresas ahora necesitan conseguir más cuota de mercado y competir de forma global para mantenerse, puesto que sus márgenes se han reducido y su estructura empresarial (costes fijos fundamentalmente) se mantienen.

Se necesita cuota de mercado rentable, y para ello replantearse aquello que genera riqueza en su “Cadena de Valor”, sobre todo en un sector tan flexible como es el sector del Transporte, resulta esencial (cuanto menos tratar de reconvertir los costes en variables).

Es imprescindible realizar un seguimiento exhaustivo de nuestras actividades y analizar la evolución en el tiempo de las mismas. Para ello, los indicadores son nuestra principal arma para combatir esta enfermedad.

Entorno

Una gestión efectiva de la cadena de valor en un entorno cada vez más globalizado, y donde las fronteras no existen, permite incrementar el beneficio de la compañía, a través de la reducción de costes y de la generación de ingresos.

El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar estrategias de negocio global, y a establecer nuevos desafíos, tanto internos con la mejora continua de sus procesos, como externos con una rápida adaptación a las dinámicas de los mercados.

La continua evolución tecnológica y las nuevas tecnologías aplicadas a los nuevos escenarios de negocio que se están generando, pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado.

En cualquier caso, todo este reposicionamiento empresarial, que produce un gran dinamismo y que necesita gran rapidez de respuesta, debe tener siempre muy presente de forma prioritaria la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Descripción del indicador

En todos estos cambios que se producen a gran velocidad, si la gestión de nuestra empresa no es buena, es decir, está enferma, se necesita un indicador a modo de medicamento que permita contraatacar, en un espacio temporal más o menos corto, con oportunidades de mejora y planes de acción coordinados, que identifique los problemas o debilidades de los procesos y que midan la eficacia y eficiencia de los mismos, para ser conscientes en qué estado clínico-empresarial nos encontramos periódicamente.

Se adjuntan algunos indicadores a modo de ejemplo:

– % reclamaciones de cliente / pedidos totales

– % presupuestos aceptados / presupuestos totales

– % pedidos fuera de plazo / pedidos to-tales

– % valor de artículos obsoletos en stock / volumen de stock

– % envíos urgentes / envíos totales

– % huecos libres en transporte por camión / total huecos contratados

– % margen de beneficio por transporte / según líneas de transporte por producto

– % no conformidades / envíos totales

– % beneficio por clientes

– % satisfacción de los clientes

– % lotes aceptados según tiempo medio en proceso logístico

– Plazo de elaboración de los pedidos

– Rotación del inventario de materias primas

– Rotación del inventario de productos acabados

– Rotación del inventario de material en curso de fabricación

– Discrepancias de unidades en valoración de inventario

– Plazo de reacción ante pedidos al almacén

– Número de artículos rechazados por manutención inadecuada

– Número de rupturas de stock por mes.

De toda esta batería de ratios, se pueden sacar muchas conclusiones, sobre todo si somos capaces de observar su evolución en un período de tiempo, y de adoptar las acciones correctivas cuando se estime necesario en aquellos valores que están fuera del objetivo previsto.

Resultados

Las organizaciones deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión, para permitir tomar las decisiones adecuadas y acertadas en todo momento. Se pueden utilizar aquellos sensores que consideremos imprescindibles a lo largo de todo nuestro proceso, para obtener unos resultados que nos informen de la situación en la que nos encontramos, es una situación similar a la de una persona que cuando está enferma utiliza un termómetro, y al hacerlo recibe la valiosa información de su temperatura, para saber en todo momento qué tipo de tratamiento se debe suministrar en función de la respuesta a la medicación que se considera apropiada.

Algunos de los principales indicadores de gestión, que especialmente deben estar orientados al servicio al cliente, por ser los que más repercusión tienen en nuestra Cuenta de Resultados, nos pueden proporcionar información en cuanto:

– Indice de servicio – SERVICIO

– Indice de satisfacción del cliente – CALIDAD

– Indice de litigios / rechazos – COSTES. Resultando imprescindible una minuciosa sincronización entre estos tres elementos clave en la supervivencia de cualquier organización: COSTES – CALIDAD – SERVICIO.

Conclusiones

Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la Compañía, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el análisis y el seguimiento de los mismos por parte de la dirección.

Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por ello, resulta imprescindible un compromiso de toda la organización en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio, y muy especialmente en el sector que nos ocupa, como ejemplo: trans-porte, en donde resulta tan fácil de percibir por el cliente el servicio recibido y poder contrastarlo con las expectativas que sobre el mismo había depositado, en cuanto a coste, calidad y servicio.

Los beneficios inherentes en todo sistema de gestión por indicadores, y cuyo fin es una gestión óptima de la compañía, y a través de ésta, un mejor servicio al cliente, se pueden concretar en los siguientes puntos:

– Rápida identificación y clasificación de los incidentes

– Análisis de las causas en su origen

– Rapidez en la resolución, disponemos de la información y responsables identificados

– Implantación de acciones correctoras para la solución definitiva de las incidencias

– Conocimiento de manera sistemática de la evolución de los mismos en el tiempo.

Bibliografía Gestión de la logística

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I. Soret de los Santos. Logística y Marketing para la distribución comercial. Ed. ESIC – Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing.

Centro Español de Logística. Informe de Subcontratación Logística. Ed. MarketLine International.

Douglas M. Lambert, James S. Stock, Lisa M. Ellram. Fundamentals of Logistics Management. Ed. McGraw-Hill.

Gestión de la producción y organización industrial

CEPYME. Estudio analítico sobre la utilización de técnicas aplicadas a la Gestión de la Producción. Ed. CEV.

Cuatrecasas Arbós L. Organización y Gestión de la Producción en la Empresa Actual. Ed. Lluís Cuatrecasas Arbós.

Companys R., Corominas A. Organización de la Producción. Diseño de sistemas productivos. Ed. UPC.

Companys R. Previsión tecnológica y de la demanda. Ed. Marcombo.

Análisis industrial, planificación y control

Jesús Mondría. Mejore su rendimiento. Ed. Gestión 2000.

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Michael Fradette, Steve Michaud. La empresa en movimiento. Ed. Gestión 2000.

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Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya. Manual de Gestió del Valor. Ed. Comissió Europea.

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Calidad y Procesos de Calidad Total. Estadística

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Kaoru Ishikawa. Guía de Control de Calidad. Ed. UNIPUB.

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ISO/TS 16949. Sistemas de la Calidad suministradores del Automóvil. Armonización de los Referenciales: AVSQ-94, EAQF-94, QS 9000, VDA 6.1. AENOR.

Industria Automoción. Gestión Proveedores. Compras

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William E. Dollar. La gestión de compras y existencias en la pequeña empresa. Ed. Deusto.

Otras fuentes y organismos consultados

ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones)

CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial)

CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales)

CEPYME (Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa)

INI (Instituto Nacional de Industria)

OPIS (Organismos Públicos de Investigacion)

PNCI (Plan Nacional de Calidad Industrial)

Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid

Cámara Oficial de Comercio e Industria de Zaragoza

Colegio de Ingenieros Industriales

Departamento de Industria y Energía. DGA (Diputación General de Aragón)

Consejo Superior de Cámaras de Comercio e Industria

Caja de Ahorros de la Inmaculada (CAI – Obra social)

Ibercaja

Caja Laboral

Periódico: El Mundo

Periódico: Expansión

Periódico: El País

Cámara de Comercio de Zaragoza: www.camarazaragoza.com

Cepyme: www.cipaj.org

Crea: www.crea.es

Gobierno de Aragón: www.aragob.es

Instituto Aragonés de Fomento: www.iaf.es

Universidad de Zaragoza: www.unizar.es

Fundación Empresa Universidad de Zaragoza: www.feuz.es

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