El modelo ELVA para la gestión del desarrollo sostenible

0 50

La nueva guía facilita que las organizaciones incorporen en sus estrategias los factores medioambientales y sociales, además de los financieros

En todos los países y sectores, las empresas están evaluando la importancia del “enfoque de los factores no financieros del negocio”. Y las reglas no dejan de cambiar. Al principio, las cuestiones eran fundamentalmente medioambientales. Después, salió a relucir el término “desarrollo sostenible”. Ahora son la responsabilidad social corporativa y el gobierno corporativo los asuntos que ocupan el orden del día de las organizaciones.

En los mercados actuales, existen principalmente dos tipos de organizaciones:


  1. Las que podemos considerar reactivas, es decir, que identifican su problemática funcional (calidad, medio ambiente, etc.) como una cuestión técnica y, por consiguiente, la resuelven con departamentos y acciones apaga fuegos, que tratan de solucionar dichos problemas sin interferir en la dinámica de la empresa (la causa del mismo) tomando únicamente decisiones de tipo presupuestario. Generalmente, la dirección de estas organizaciones sólo se ocupa de estos asuntos cuando no hay más remedio, es decir, cuando hay que tomar decisiones de tipo presupuestario.
  2. En el otro extremo están las organizaciones proactivas, que son las que entienden los nuevos Factores de Valor Críticos (FVC) del Entorno como un tema estratégico y una fuente de posibles oportunidades y ventajas competitivas. Es una cuestión que afecta a toda la organización y que, por tanto, es responsabilidad de la dirección. En consecuencia, en lugar de considerar estos FVC como un problema frente al que reaccionar, lo incluyen como un elemento crítico en sus procesos dentro de la definición estratégica de la organización.

Para esta nueva necesidad en las empresas, TQM Kaizen ha desarrollado el modelo ELVA (Environmental Leadership for Value Achievement) de excelencia medioambiental, mediante el desarrollo de una tesis doctoral en colaboración con la Universidad de Valladolid, en el que, además, están participando muchas empresas de Castilla y León evaluando sus aportaciones e implantaciones.

Este modelo permite a las organizaciones incorporar en sus estrategias, además de los factores económicos tradicionales, los factores medioambientales y sociales, no como elementos individuales sino considerándolo un todo. La mayoría de modelos existentes presentan el medio ambiente como “otro bloque de requisitos” a tener en cuenta en la definición de los documentos que rigen la reglas de juego de cada compañía, y ni que decir sobre la responsabilidad social.

La política ambiental de la Unión Europea se fundamenta en la creencia de que unas normas ambientales rigurosas estimulan las oportunidades de innovación y negocio. Así pues, los líderes de una organización deben establecer las aspiraciones al respecto y movilizar a su empresa para poder alcanzarlas, impulsando los valores fundamentales de las personas y garantizando que todas se esfuercen por lograr el mismo objetivo.

El modelo ELVA propone una nueva forma de interpretar los valores actuales, que existen en las personas por naturaleza, pero que actualmente no se encuentran lo suficientemente motivados para aprovechar todo su potencial. Principalmente estos valores están basados en los motivos y preferencias de las personas que forman parte de la organización, que buscan su ubicación, desarrollo e integración con la sociedad donde se relacionan.

Con un equipo donde estos valores afloren y estén asimilados, es fácil que las organizaciones puedan compatibilizar competitividad y producción responsable, minimizando riesgos medioambientales, creando beneficios a la sociedad, y aumentando la transparencia con las partes interesadas (accionistas, autoridades públicas, clientes, etc.). Estos valores están orientados a transformar el concepto de crecimiento económico y beneficio, por la generación de valor (monetario y no monetario) a todos los grupos de interés a medio y largo plazo. Esta generación de valor es lo que hará a la empresa permanecer en el mercado dentro de unos años mientras sus competidores se quedarán en el camino.

Algunos datos relevantes y reveladores en este sentido:


  • El 49% de los ciudadanos europeos admite que la responsabilidad social es el factor que más influye en una empresa.
  • El 58% afirma que las empresas no prestan suficiente atención a la responsabilidad social (este porcentaje se eleva al 62% en el caso de España).
  • El 25% de los ciudadanos europeos considera muy importante la responsabilidad social de la empresa a la hora de decidir comprar un producto o servicio (en el caso de España el porcentaje se eleva al 47%)1.

Sea cual sea el tipo de organización, le animamos a que comience el camino hacia la excelencia. Este camino comienza en este momento y le acompañará hasta el último día que usted esté integrado con su organización.

Solamente hay unos pocos escogidos capaces de encontrar el significado de este camino, pero una vez identificado, solamente tendrá que disfrutar de las experiencias que vivirá en su desarrollo. Los pasos a seguir se resumen en:


  1. El camino de la mejora en una organización empieza por hacer inmediatamente los impactos de sus actividades aceptables dentro de los requisitos que los grupos de interés establecen (generalmente la legislación vigente).
  2. Continúa por la creación de planes de mejora que abarcan actuaciones concretas en áreas de mejora identificadas como tal en la organización, y que permiten obtener ciertas ventajas competitivas y mejoras económicas.
  3. Y, por último, termina con la implantación de un modelo de gestión orientado hacia la excelencia, que per-mite la estandarización de esos planes de mejora dentro de la organización, integrando todo el potencial de la empresa en la consecución de la visión necesaria para sobresalir en los mercados competitivos y cambiantes presentes en el día a día de la empresa.

Para que estos tres pasos sean una realidad, las organizaciones deben tener unos principios que orienten a todos sus integrantes en la toma de decisiones (figura 2).

Figura 2. Principios fundamentales del modelo ELVA.

Figura 3. Estructura del modelo ELVA.

Este modelo es un marco de trabajo que conduce a una organización a la consecución de sus logros mediante un sistema de gestión que integra a todos los grupos de interés en el cumplimiento de unos objetivos comunes.

La estrategia de la organización se debe basar en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés, prediciendo las variaciones y los cambios del mercado y no basándose exclusivamente en “datos del pasado que no sirven para el futuro”.

Este conocimiento se obtiene a través de la información analizada del cuadro de mando, que recoge tanto la información del rendimiento interno de la organización, como el rendimiento externo del entorno donde están ubicados los grupos de interés.

Este modelo no es una guía de implementación de la ISO 9001, ISO 14001, EFQM, SGE21, etc.; ni siquiera está pensado para su utilización con fines de certificación, legales o contractuales.

No obstante, pretende ser una referencia para la mejora de las organizaciones en su integración con su entorno económico, ambiental y social sirviendo de alineamiento con el pensamiento de los grupos de interés, ya que el fin último de la empresa no debe ser sólo ganar dinero sino permanecer en el tiempo.

Si la empresa no sabe adaptarse a este entorno cambiante estará condenada al fracaso como lo han hecho las diferentes formas de vida que no han sabido adaptarse a los cambios que se han ido produciendo en nuestro planeta a lo largo de la historia. La disyuntiva está entre adaptarse y permanecer o, simplemente, desaparecer.

Notas



  1. Datos provenientes de las encuestas realizadas por:

    1. Environics International en colaboración con Millenium Poll on Corporate Social Responsability entrevistando a más de 25.000 ciudadanos de 23 países en el año 1999
    2. Market and Opinion Research International entrevistando a 12.000 ciudadanos de 12 países en el año 2000.

Bibliografía

Garriges Medio Ambiente. (2003). El etiquetado ecológico: Verde por dentro, verde por fuera. Comunidad de Madrid.

Atkinson (1990) Creating culture change: The key to successful Total Quality Management. IFS Publications.

Beckerman, W. (1994) Sustainable development: is it a useful concept?, Environmental Values, vol.3, n.o 3, pp. 191-209.

Berry, Leonard L. (1995). Más allá de la Excelencia en el Servicio. Deusto.

Biondi, V.; Frey, M. E. Iraldo, F. (2000) Environmental Management Systems and SMEs. Motivations, opportunities and barriers related to EMAS and ISO 14001 implementation, Greener management International, nº 29 (Primavera), pp. 55-69.

Burgundy, J. (1998). Management Consultancy: a modern folly?. Management Decision, vol 36 Issue 3.

Burns, S. (2000). Designing a sustainable management system using The Natural Step framework”. Hillary,

R. (ed.) ISO 4001. case Studies and Practical experiences, Greenleaf Publishing Limited, Sheffield, pp. 342-357.

Canal medioambiental (2004). http://www.fundacionentorno.org, visitado 10/10/04

Clarkson, M.B.E (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of management review, vol.20, n.o 1, pp. 92-117.

Comisión de las Comunidades Europeas (CEE) (2001a) Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, Bruselas, 18.7.2001, COM (2000) 66 final, disponible en

http://europa.eu.int/comm/employment_social/socdial/csr/greenpaper_es.pdf

Comisión de las Comunidades Europeas (CEE) (2001b) Comunicación sobre el Sexto Programa de Acción de la Comunidad Europea en materia de Medio Ambiente. Medio Ambiente 2010: el futuro en nuestras manos, VI Programa de medio ambiente, COM (2001) 31 final, Bruselas, 24.01.2001, disponible en

http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/l28027.htm

Comisión de las Comunidades Europeas (CEE) (2001c) Comunicación de la Comisión Desarrollo sostenible en Europa para un mundo mejor: Estrategia de la Unión Europea para un desarrollo sostenible COM (2001) 264 final, Bruselas, 15.05.2001, disponible en

http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/lvb/l28117.htm

Comisión de las Comunidades Europeas (CEE) (2002) Comunicación de la Comisión relativa a la responsabilidad social de las empresas: una contribución empresarial al desarrollo sostenible, COM (2002) 347 final, Bruselas, 2.07.2002, disponible en

http://europa.eu.int/comm/employment_social/socdial/csr/csr2002_es.pdf

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.